Регистрация Подписка




Михаил Слободин, генеральный директор «Вымпелкома», о борьбе с кризисом и своей миссии 

Декан экономического факультета МГУ Александр Аузан призывает не воевать, а сближаться9

Интервью — Алексей Кольчик, директор петербургского филиала Банка Москвы

Почему в кризис банкиру важно вовремя говорить «нет», как диверсифицировать кредитный портфель, в чем проблема «домов в капустных полях», рассказывает Алексей Кольчик из Банка Москвы



Vedomosti.ru

  • Статья
  • Отзывы1
  • В избранное
Интервью — Алексей Кольчик, директор петербургского филиала Банка Москвы

Фото: Е. Егоров / Ведомости

Биография
Родился в 1974 г. Окончил Тульское высшее артиллерийское инженерное училище (1996), Межотраслевой институт повышения квалификации и переподготовки кадров Санкт-Петербургской государственной инженерно-экономической академии (1997), Северо-Западную академию госслужбы (2009)

1997
работал в Северо-Западном банке Сбербанка

2009
зампред Северо-Западного Сбербанка

2012
возглавил петербургское отделение Северо-Западного Сбербанка

2013
назначен директором петербургского филиала Банка Москвы

Банк Москвы — для Петербурга
Летом 2014 г. Банк Москвы совместно с КРТИ запустил в Петербурге общественную систему велопроката «Велобайк-СПб» — за сезон задействовано 250 велосипедов, работало 29 станций.
«Банк сделал все за свой счет, правительство города участвовало исключительно в разработке схем локаций, утверждении проекта и его открытии. Была синергия с движением “Велосипедизация Петербурга”, — говорит Кольчик. — Больше всего поездок совершалось ночью, хотя на белые ночи проект немного опоздал. Самый активный адрес — Крестовский остров, там более тысячи прокатов за сезон. Самый активный пользователь совершил 344 поездки. Что говорить — проект удачный, он украсил город и имел большой отклик у горожан. Но конечно, сказывается отсутствие велодорожек“. Расходы на проект в банке не раскрывают.
”Нигде в мире такие проекты не являются прибыльными, — говорит Кольчик. — В этом году количество точек не уменьшится. Как минимум, останется прежним. А вот для расширения требуется соинвестирование проекта. Но мы ведем переговоры с городом, КРТИ относительно условий, локаций. Если в этом году появится спонсор-рекламодатель — показатели, возможно, приблизятся к нулю. В городе много крупных налогоплательщиков — думаю, неравнодушных достаточно».

Банк Москвы
Универсальный банк
Акционеры: ВТБ (96,41%), Plenium Invest (бенефициар не раскрыт, 2,99%), миноритарные акционеры (0,6%).
Капитализация — 244,6 млрд руб.
Финансовые показатели (на 1 октября 2014 г., данные «Интерфакс-ЦЭА»):
Активы — 1,88трлн руб. (6-е место в рэнкинге российских банков),
Собственный капитал — 167,94 млрд руб.,
Нераспределенная прибыль — 8,65 млрд руб.
Филиал Банка Москвы в Петербурге работает с января 1999 г. 
Кредитный портфель филиала на 31.12.2014 — 40,37 млрд руб., из них более 80% — кредиты предприятиям.
Объем привлеченных средств на 31.12.2014 — 16,81 млрд руб., из них более 70% — средства юрлиц.
Балансовый доход филиала за 2014 г. — 1, 3 млрд руб.

  Эта публикация основана на статье «Главное — удержать кредитный портфель» из газеты «Ведомости» от 28.01.2015, №13 (3759).

Филиал Банка Москвы c прошлого года сопровождает госконтракты петербургской администрации примерно на 50 млрд руб., а также выиграл конкурс на обслуживание счетов городского фонда капремонта. Директор петербургского филиала Банка Москвы Алексей Кольчик называет эти контракты перспективными. Кольчик 15 лет работал в Сбербанке, в том числе вместе с Александром Говоруновым, который в 2010-2012 гг. возглавлял Северо-Западный Сбербанк, а весной прошлого года стал первым вице-губернатором Петербурга. Добрые отношения с Говоруновым сохранились, но с подведомственными ему комитетами банк не работает, говорит Кольчик.

— Какой эффект дало обслуживание госконтрактов, у филиала появились новые клиенты из числа инфраструктурных компаний?

— Да, Банк Москвы в целом и филиал в Петербурге посвятили 2014 год в том числе формированию предложений для клиентов по работе в системе госзаказа. Вступивший в силу с 1 января 2014 г. 44-ФЗ [о контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд] серьезно ужесточил условия реализации проектов и мониторинга их исполнения. И когда многие игроки рынка только привыкали жить в условиях изменившегося законодательства, у нас уже был наработан комплекс предложений для городских властей как основного заказчика по контрактам. С конца 2013 г. в Петербурге работает Центр обслуживания участников контрактной системы (ЦОУКС), в рамках работы которого и с учетом изменившегося законодательства был запущен новый продукт Банка Москвы — Центр финансового контроля (ЦФК).

ЦФК представляет собой программное обеспечение, которое позволяет проводить расчеты между сторонами контракта максимально прозрачно на всех этапах, вести мониторинг расходования средств на том или ином объекте в режиме реального времени по всем контрактам. Возможен контроль заказчика и исполнителя на разных уровнях — суммы, разветвленность по субподрядчикам, сроки и т. д.

Эти нововведения позволили нам в тесном сотрудничестве с городской администрацией повысить эффективность мониторинга выполнения ряда крупных инфраструктурных проектов. Например, наш филиал, в том числе с продуктом ЦФК, участвует в реализации проекта строительства футбольного стадиона на Крестовском острове. В прошлом году на совещании по этому вопросу в городскую администрацию звали не только представителей заказчика и подрядчиков, но и представителей Банка Москвы. И вопросы, связанные с проведением платежей, сроками выдачи средств, исполнением обязательств заказчиками и т. д., адресовывались и к нам напрямую. Как руководитель филиала банка я очень доволен тем, что в минувшем году кардинально изменилась ситуация с точки зрения открытости городских властей в работе с госзаказом.

Могу сказать, что по некоторым проектам гайки закручивались очень сильно. Ведь если говорить о мелких заказчиках, то раньше ситуация частенько выглядела примерно так: компания, выиграв конкурс, получала аванс, ее директор покупал себе условный «мерседес», а потом начинал думать, как достроить объект. В 2014 г. такое стало практически невозможным. Целевое расходование средств теперь строго контролируется. Здесь, как нельзя лучше, пришелся ко двору наш ЦФК.

— Сколько филиалу принесло участие в проекте стадиона?

— Я бы сказал, что это больше работа на перспективу. Нам тоже важно опробовать ЦФК на крупном инфраструктурном проекте.

Проект со стадионом уже не единственный. В частности, заключены соглашения о подключении к ЦФК ряда проектов комитета по развитию транспортной инфраструктуры (КРТИ), комитета по строительству, комитета по физкультуре и спорту. Также к услугам ЦФК в конце 2014 г. подключен объект «Строительство второй очереди Фрунзенского радиуса от ст. «Международная» до ст. «Южная» (Шушары), Электродепо «Южное». Эти проекты не приносят нам единовременных больших заработков. Скажу больше: сам по себе продукт ЦФК является практически бесплатным. На его основе мы готовы выстраивать схему взаимоотношений с клиентом, в которую будут включены и другие, классические, продукты, на которых банк может зарабатывать.

— Вы предложили этот проект или администрация искала банк?

— Законодательством было введено понятие «банковского сопровождения контрактов», и, как следствие, возникла необходимость внедрения системы контроля целевого использования бюджетных средств. Банк Москвы уже имел опыт аналогичного взаимодействия с муниципальными властями в Москве, однако там это осуществлялось в несколько ином формате. В результате в Петербурге было взято за основу только программное обеспечение продукта, а всё остальное сформировано с учетом местной специфики и потребностей города. К нам предъявляют довольно жесткие требования по удобству предоставляемых услуг. Если они будут использоваться на других глобальных стройках, например в подготовке к чемпионату мира, то, думаю, некоторые вопросы уже будут решаться гораздо проще.

— В чем состоит роль банка?

— При использовании ЦФК роль банка состоит в контроле акцептования заказчиком проведения платежей, предоставлении оперативной возможности проводить платежи в любое время суток.

Сейчас мы с городской администрацией рассматриваем ряд проектов, связанных не только со стройкой, но и с финансированием бюджетных организаций. ЦФК позволяет, например, достаточно просто контролировать платежи ФГУПов.

— При этом они держат у вас счета?

— Бесспорно. Но средства не просто хранятся, а расходуются в обычном режиме, просто после обязательного акцептования. И легенды о том, что у нас бесплатно месяцами лежат миллиарды, конечно, неправда.

— Каковы результаты работы ЦОУКСа?

— ЦОУКС заработал в полную силу с мая 2014 г., фактически с нуля предоставлено кредитов на 8 млрд руб., выдано гарантий на 8,2 млрд руб. Объем принятых на сопровождение контрактов — порядка 50 млрд руб. Среди клиентов — Дирекция транспортного строительства и Федеральное управление автомобильных дорог «Северо-Запад».

Вовремя сказать «нет»

— Платежеспособность подрядчиков меняется? Ужесточаете ли требования к ним?

— Да, наши требования ужесточились. Однако, если внимательно посмотреть на наш кредитный портфель, можно понять, что мы и с самого начала вдумчиво подходили к вопросу риск-менеджмента. Нельзя говорить, что мы пришли на этот рынок и забрали всех клиентов, предложив всем бесплатные условия или самые дешевые гарантии. Риски как были, так и остаются.

— Как ситуация прошлого года отразилась на приоритетах в работе филиала?

— Сегодня мы ориентированы в основном на поддержание текущего кредитного портфеля. Год назад у филиала было порядка четырех-пяти крупных клиентов, которые формировали пассивную базу и портфель кредитов. Мы боролись с этим и в результате ушли от жесткой зависимости от крупного бизнеса с точки зрения как маржинального дохода, который на тот момент был минимален, так и волатильности кредитного портфеля.

Среди изменений и подход к клиентской работе. Я бы назвал это «умение вовремя говорить «нет». Необходимо внимательно взаимодействовать с клиентом с точки зрения кредитных рисков и не бояться отказывать на ранней стадии, если анализ финансового состояния свидетельствует о высоких рисках возникновения просроченной задолженности.

Филиал закрыл три представительства в Вологде, Новгороде и Архангельске и потерял 30% в объеме кредитного портфеля. В основном это были кредиты физических лиц. Главными критериями при оптимизации сети были эффективность и качество менеджмента — если нет просроченной задолженности, представительство работает. Остался региональный офис в Калининграде, крупный кредитный портфель сохранен только в Великом Новгороде после закрытия там точек продаж банка. Крупных клиентов в других регионах у филиала не осталось. С точки зрения управляемости и кредитных рисков мы считаем это заслугой. И текущая доходность говорит о том, что было все сделано правильно.

— Что стало с клиентами в этих регионах?

— В прошлом году Банк Москвы закрыл офисы в 14 регионах. Их клиенты, в том числе на Северо-Западе, получили возможность обслуживаться в любом банке группы ВТБ или продолжать обслуживание в Банке Москвы через удаленный доступ.

— Как, на ваш взгляд, кризис изменит клиентскую базу?

— Одним из вызовов 2015 г. для банковской сферы, на мой взгляд, станет и работа с имеющимися проблемными и околопроблемными кредитами. Важно вовремя, на ранней стадии, классифицировать проблемную задолженность, не прятать ее и не бояться формирования резервов.

Мы диверсифицировали кредитный портфель, по моим подсчетам, на 84%. Осмысленно отказывались, например, от клиентов, связанных с автомобильным сектором. Филиал практически отказался от работы с проектным финансированием, которое, к слову, и само по себе перестало появляться на рынке, поскольку спрогнозировать окупаемость в перспективе 8-10 лет сейчас практически невозможно. Мы сформировали неплохой кредитный портфель по девелоперам, на крупные долгосрочные проекты приходится около 60% кредитного портфеля.

— Опора на девелопмент не пугает?

— Мы проводили стресс-тесты. Даже по логистическим центрам при падении количества арендаторов на 30% проекты сохраняют устойчивость. Больших проблем с уходом арендаторов пока нет. В ближайшее время предстоит принять решения по проектам в валюте, по крайней мере по неповышению ставки. Главное сейчас — удержать кредитный портфель, не допустить его перетекания в токсичный, как модно было говорить в 2008 г.

— Что с кредитованием малого и среднего бизнеса?

— В прошлом году экономика филиала с точки зрения доходности увеличилась в несколько раз. Малый бизнес у нас вырос в 2,5 раза, к концу года кредитный портфель по этому сегменту достиг порядка 1,5 млрд руб.

В ноябре в городской администрации было подписано пятистороннее соглашение, в котором приняли участие Банк Москвы, торгово-промышленные палаты РФ и Петербурга, а также Единая электронная торговая площадка, оно предусматривает запуск Единого центра сопровождения контрактной системы — аналога ЦОУКСа для среднего и малого бизнеса в рамках госконтракта и гарантий. В ближайшее время планируем открыть центр, где будет предлагаться банковское сопровождение, услуги электронной площадки, экспертные заключения.

— В чем вы сейчас конкурируете с банком ВТБ?

— У нас четкое взаимодействие. Могу сказать, что у нас нет ни одного клиента, кредитующегося или даже со счетами в ВТБ. У нас неплохая команда, мы можем позволить себе не иметь пересечений по клиентам.

Ушли с Невского

— Много ли сотрудников пришло вслед за вами из Сбербанка?

— Я в последнее время многим советую почитать замечательную книгу Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент», в текущей ситуации она очень актуальна, мне нравится фраза: «Нанимай медленно, увольняй быстро».

В корпоративном блоке филиала была проведена ротация примерно 90% клиентских менеджеров, основной костяк действительно из Сбербанка. Школа, созданная бывшим заместителем Германа Грефа — Андреем Донских, по моему мнению, одна из лучших в России.

В розничном блоке филиала поменялось всего несколько руководителей, но здесь из Сбербанка сотрудников совсем мало, что даже для меня было неожиданностью, поскольку выяснилось, что они ориентированы на иную школу продаж.

Кроме формирования команды в стратегию развития филиала в 2014 г. входило изменение расположения офисов филиала. Из старых отделений осталось лишь несколько. В конце 2013 г. мы открыли один офис, в 2014 г. — еще три, все в шаговой доступности от станций метро. Да, мы ушли с Невского проспекта — держать там допофис абсолютно неэффективно, честно говоря, рука не поднимается платить такие деньги. Филиал консолидировался в центральном офисе на Лиговском проспекте. Есть планы по открытию еще одного допофиса.

— Не пытались договориться о снижении ставок, как другие банки?

— Пытаемся. Но мы с самого начала неплохо торговались и не можем сейчас говорить, чтобы нам снизили по всем площадям аренду на 20%. Более того, ряд арендодателей прислал нам письма об увеличении ставки на 20%. По новым точкам тоже очень сильно торгуемся по цене. Очень жестко подходим в вопросах привязки к доллару — в новых договорах вообще не будет этого слова, будет исключительно рублевая ставка с инфляционной конвертацией не более 10%.

— Как менялись тенденции в потребительском кредитовании?

— Летом был всплеск выдачи потребкредитов. За 2014 г. портфель в Петербурге вырос с 2,8 млрд до 5 млрд руб. Но в рамках кредитной фабрики мы ограничены вопросами, связанными с риск-менеджментом, коэффициент одобрения довольно жесткий.

Очень хорошо развивалась в 2014 г. ипотека. Мы неплохо поработали на вторичном рынке, потому что, в нашем понимании, такое жилье чаще всего покупают для себя, а первичное — как инвестиции. Недавно услышал от девелоперов выражение «дома в капустных полях» — это то, что находится за КАД. Туда мы не сильно стремились, поскольку там есть ряд нерешенных проблем с развитием сопутствующей инфраструктуры и, как следствие, повышенные риски с последующей ликвидностью объектов.

— В основном кредиты берут зарплатные клиенты?

— Около 50% портфеля — клиенты «с улицы», и, конечно, ситуация по этому срезу не самая красивая.

— А зарплатников из бюджетных организаций рассматриваете?

— Да, конечно. Хочу без ложной скромности рассказать о нашей программе «Люди дела», созданной как раз для работников бюджетной и муниципальной сфер. Я сам просто аплодирую нашим маркетологам и идеологам. Для клиентов по продукту «Люди дела» есть грандиозные преференции по выдаче и обслуживанию банковских карт, скидки по кредитованию, по использованию остатков на счетах. Это дало очень хороший эффект по кросс-продажам, связанным с покупкой потребительских кредитов, ипотеки. В целом количество зарплатных карт в 2014 г. увеличилось в два раза до 10 000-11 000 карт.

— Ожидаете ли роста просроченной задолженности из-за кризиса?

— Рост, конечно, будет. Этого не избежать. Опять появились вопросы с теми, кто в 2008 г. брал кредиты в валюте. Мы пытаемся перекредитовывать их в рублях, но долг у людей все равно, как правило, остается большим, и риск просроченной задолженности достаточно велик. Но могу сказать, что Банк Москвы и здесь сработал на опережение и предлагает клиентам с положительной кредитной историей новую программу поддержки розничных заемщиков «Снижение платежа».

— А что будет с ипотекой в этом году?

— Предложение первичного и вторичного жилья в Петербурге порядка 5 млн кв. м. В хорошие времена город съедает 2,1-2,3 млн кв. м в год. Я думаю, 2008 год повторяется. Большинство банков из-за повышенных рисков все-таки будут урезать работу с застройщиками. Дешевле никто продавать не будет, потому что есть себестоимость, и была увлеченность некоторых девелоперов при покупке земли по высоким ценам.

Хороший индикатор состояния рынка — реклама: когда появляются в продаже дешевые квартиры с отделкой — значит, дела обстоят плохо. Еще один индикатор — готовность застройщиков продавать квартиры городу. Когда компании могут заработать 30-40%, а готовы заработать 5-6% — значит, не продается. Но здесь есть нюанс — вопрос, связанный с социальной инфраструктурой. Мы в 2014 г. участвовали в финансировании госзаказа по двум бассейнам и пяти школам, а это очень мало. Появился новый тренд — частные учебные заведения. Мы уже прокредитовали строительство частного детского сада за 156 млн руб.

А когда девелоперы не жаловались

— Чего ожидаете от контракта с петербургским фондом капремонта?

— Мы во всем пытаемся опережать спрос. Банк Москвы выиграл в шести аналогичных конкурсах в других регионах. Но мы не просто шли на конкурс и использовали низкие тарифы и выгодные ставки. Мы ожидаем многого в первую очередь от вторичных продаж — возможности работы с ТСЖ и управляющими компаниями, наличия остатков на счетах, потребности в заемных средствах.

— Знакомство с городскими чиновниками и в прошлом совместная работа с ними вам помогает?

— Если вы намекаете на Александра Николаевича Говорунова, то с подведомственными ему комитетами у нас вообще никаких отношений. Мы можем говорить исключительно о работе с вице-губернатором Маратом Оганесяном, комитетом по строительству, КРТИ, что с моей прошлой работой никак не связано. У нас деловые взаимоотношения, и, на мой взгляд, мы сделали лучшее предложение на рынке в рамках госзаказа и помогли в решении части проблем.

— Вы поддерживаете отношения с Говоруновым?

— Общаемся, бесспорно. Но с Александром Николаевичем обсуждаем больше вопросы, связанные с социальной направленностью, велопрокат например (см. врез).

— Деятельность городской власти продуктивна? Многие жалуются, что некоторые процессы затормозились…

— Мы можем говорить только о совместно реализованных объектах — которые мы профинансировали, прогарантировали, а они запустили. Их список весьма бы удивил — это детские сады, поликлиники, туберкулезные диспансеры, стадион. Я считаю, что в отношении стройки соцобъектов город продвинулся очень сильно — с точки зрения и оптимизации, и, самое главное, контроля.

— А с точки зрения остальной стройки? Девелоперы жалуются, что с администрацией сложно договариваться.

— Вспомните, когда девелоперы не жаловались. Но им не нравится, например, что в разрешении на строительство прописываются условия о застройке прилегающей инфраструктуры. Да, до сих пор есть проблема, связанная с подключениями готовых объектов, но, думаю, она тоже будет решена.

— Раньше Банк Москвы говорил о своей заинтересованности в участии в проектах ГЧП в Петербурге.

— Да, мы заинтересованы, однако сегодня в этом направлении существует ряд сложностей. Мне до сих пор не вполне понятна экономическая составляющая данных проектов. Она подразумевает наличие инвестора, который будет вносить средства и за это получит от города какие-то преференции. Если до сих пор такие проекты в Петербурге не реализованы, наверное, есть пробелы в законодательстве. Западный скоростной диаметр — удачно реализованный, доходный проект, но он все-таки федеральный. У нас нет ни одного ГЧП, связанного с физкультурно-оздоровительными комплексами, хотя такие проекты, по моим оценкам, могут окупиться за четыре-пять лет.

Есть одна большая проблема — у нас в России тяготеют к глобальным проектам, которые часто заканчиваются, не начавшись. Любые проекты можно упаковывать и выставлять на торги — главное, чтобы все было понятно для всех участников процесса.

 
1.
Туроператоры перевезли Египет в Сочи 
2.
«Дикси» снимает с продажи водку от «Синергии» и Roust 
3.
«Стройгазконсалтинг» может достаться Газпромбанку