Регистрация Подписка




Михаил Слободин, генеральный директор «Вымпелкома», о борьбе с кризисом и своей миссии 

Декан экономического факультета МГУ Александр Аузан призывает не воевать, а сближаться9

Интервью — Хамзат Хасбулатов, президент McDonald’s в России и Центральной Европе

О результатах проверки Роспотребнадзора, антикризисных мерах и локализации производства в России рассказывает президент McDonald’s в России и Центральной Европе Хамзат Хасбулатов



Vedomosti.ru

  • Статья
  • Отзывы 
  • Видео
  • В избранное
Интервью — Хамзат Хасбулатов, президент McDonald’s в России и Центральной Европе

Фото: С. Портер / Ведомости

Хамзат Хасбулатов, президент McDonald’s в России и Центральной Европе, о Роспотребнадзоре и окне в мир8

 
 
Биография
Родился в 1956 г. в станице Сас-Тюба Казахской ССР. В 1977 г. окончил Московский институт народного хозяйства им. Плеханова, затем работал на предприятиях общепита Москвы, в том числе в ресторанах «Регата» и «Будапешт»

1988
директор первого McDonald’s в России на Пушкинской площади в Москве, с 1999 г. — президент McDonald’s в России

2002
под его руководство переданы также рестораны компании на Украине и в Белоруссии

2005
занял пост президента McDonald’s в Восточной Европе и России

2014
назначен президентом корпорации McDonald’s в России и Центральной Европе

О взаимоотношениях с поставщиками
Несколько лет назад компания отказалась от собственного производства в России. «Это правильный путь, — говорит сейчас Хасбулатов. — Мы могли бы и дальше собственными силами развивать производство. Но мы решили сконцентрироваться на нашем профиле — строительстве и управлении ресторанами. Для нас эффективнее передать производство продукции внешним поставщикам, которые являются экспертами в этой области. Это выгодно и для них, и для нас. В прошлом году наши платежи российским поставщикам составили 25 млрд руб. У нас 160 поставщиков, они все отвечают нашим требованиям и стандартам. На них приходится 85% продукции, которую мы используем. Бигмак полностью состоит из продуктов российского производства. Например, наши поставщики нагетсов и куриных котлет — “Мираторг” в Калининградской области и “Каргилл” в Тульской — работают с фермерами, знают, как этих кур выращивают. Итальянская Cremonini открыла завод по переработке в Одинцове. Они же построили современный завод по убою скота и обвалке мяса в Оренбургской области. Дальше наступит этап обучения фермеров выращиванию скота, который будет отвечать нашим требованиям. “Мираторг” активно инвестирует в производство говядины, выстраивает вертикально-интегрированное производство: выращивание скота, откорм, убой и обвалка — все это уже заработало в Брянской области и позволяет нам снизить долю импортной говядины в гамбургерах. Все наши поставщики активно инвестируют в вертикально-интегрированное производство. Мы потому так уверенно говорим о качестве нашей продукции, что знаем весь процесс ее производства. Есть, к сожалению, ряд продуктов, которые невозможно пока произвести в России. Например, картофель фри. Его мы тоже привозим из-за рубежа. Но для нас один из приоритетов — это размещение производства картофеля на территории России. К сожалению, из-за санкций пришлось отложить проект по изготовлению картофеля фри, хотя он уже был готов к реализации (ЕБРР отказал “Белой даче” в выделении ранее одобренного кредита. — “Ведомости”)».
Хасбулатов не исключает возможность взаимодействия и оказания поддержки этому проекту «Белой дачи».

McDonald’s Corporation
сеть ресторанов быстрого питания
Акционеры: почти 100% акций — в свободном обращении, крупнейшие институциональные инвесторы — Blackrock (6,87%), Vanguard Group Inc. (5,37 %), State Street Corp. (4,75%).
Капитализация — $87,2 млрд.
Финансовые показатели (2014 г.):
Выручка — $27,4 млрд,
Прибыль — $4,8 млрд.
Крупнейшая в мире сеть быстрого питания, основана в 1940 г. По итогам 2014 г. насчитывает 36 000 ресторанов в более чем 118 странах мира, в России — более 488 ресторанов.
В России зарегистрированы две дочерние компании McDonald’s Corporation: ЗАО «Москва-Макдоналдс» управляет ресторанами в Москве, ООО «Макдоналдс» — в основном в других регионах.
Первый ресторан в России открылся в январе 1990 г. на Пушкинской площади в Москве. В день открытия он обслужил 30 000 посетителей (мировой рекорд первого дня работы в истории McDonald’s).

  Эта публикация основана на статье «“Картофель фри пострадал из-за санкций”, — Хамзат Хасбулатов, президент McDonald’s в России и Центральной Европе» из газеты «Ведомости» от 29.01.2015, №14 (3760).

Интервью с Хамзатом Хасбулатовым проходит в зале ресторана «Макдоналдс» на Пушкинской — заходить ни в одно из административных, не говоря уже о производственных, помещений журналистам, да и вообще любому человеку без медицинской книжки запрещено. Это одно из ограничений, введенных компанией после прошлогодних проверок Роспотребнадзора. Ведомство внезапно заподозрило, что компания по всей стране работает с нарушениями, и по результатам проверок закрыло 12 ее предприятий и выписала штрафы. Их размер Роспотребнадзор не раскрывает. Из судебных материалов можно сделать вывод, что это свыше 20 млн. Все претензии «Макдоналдс» оспаривает в суде. В итоге прошедший год стал самым тяжелым для McDonald’s за все время его работы в России. Да и у всего McDonald’s в 2014 г. впервые за 12 лет годовые продажи упали (на 1%), как говорится в отчетности корпорации, в том числе «из-за непредвиденных обстоятельств по всему миру».

— Вы помните, чего ждали, когда открывали этот первый ресторан «Макдоналдс» в России?

— Соглашение, подписанное с правительством Москвы в 1988 г., предусматривало открытие 20 ресторанов. Заглядывать далеко вперед тогда было делом весьма бесперспективным — в тот момент было трудно представить, что дальше будет со страной. Тогда мы не могли даже предположить, что через 25 лет у нас будет почти 500 ресторанов и 40 000 работников, на нас будет работать огромный отряд поставщиков и, самое главное, что каждый день нас будет посещать более 1 млн человек. Я всегда поражался вере и провидению людей, которые двигали эту идею, — Джорджа Кохона (президент канадского McDonald’s, ставшего партнером правительства Москвы при открытии первого ресторана сети. — «Ведомости») и Фреда Тернера (президент корпорации McDonald’s до 1987 г. — «Ведомости»). Они сумели передать свою веру всем первым работникам и менеджерам «Макдоналдса» в Москве.

— Вам не кажется, что сейчас, как и тогда, мы вернулись в ситуацию неопределенности: снова возникают вопросы, что будет со страной и бизнесом в ней?

— Развитие страны происходит волнами, мы уже пережили кризисы — и в 1998, и в 2008 гг. Именно кризис дает возможность закалить бизнес и команду. Такие периоды мы прошли достаточно безболезненно, это дает нам уверенность, что мы пройдем и это испытание.

— В кризисном 2009 году вы говорили, что результаты компании даже лучше, чем в предыдущем, люди стали больше ходить в «Макдоналдс». А что сейчас? Чем отличается этот кризис?

— Чтобы это понять, 5-6 месяцев турбулентности в российской экономике недостаточно, требуется еще время. Да, наши показатели оказались ниже, чем мы ставили себе, но были позитивными.

И мы верим, что индустрия быстрого обслуживания, которая была создана нами и особенно активно развивалась в последнее десятилетие, будет развиваться и дальше. И в 90-х, и в 2009 г. мы сумели понять, как потребитель поведет себя в новых условиях, мы всегда находим решение, как привлечь и сохранить посетителя.

— Кризис в стране наложился у вас на проблемы с властями - Роспотребнадзор проверял рестораны по всей стране. Чем эти проверки закончились?

— Этот этап мы уже прошли, все проверки закончены, 12 предприятий, деятельность которых была приостановлена, работают в обычном режиме. За 25 лет работы на рынке мы обслужили более 3 млрд посетителей в России, и у нас не было зафиксировано ни одного случая пищевого отравления. Мы абсолютно уверены в качестве, безопасности продукции, которую мы получаем, она отвечает всем стандартам.

— Если посмотреть судебные решения, видно, что до 2014 г. у Роспотребнадзора практически не было к вам претензий. А с августа они появились по всей стране — и выносились штрафы. Причем большинство претензий связано не с едой, а, например, с тем, что у вас в ресторанах нет централизованной стирки форменной одежды, или, скажем, на одном из ресторанов в знаке о запрете курения одна из линий была шире, чем требовалось по правилам…

— Суть претензий, которые мы получали, разная. Но мы считали и считаем, что большинство из них необоснованны. Перед открытием каждого предприятия мы получали разрешения у тех же органов, которые нас потом проверяли. И многие претензии по итогам этих проверок противоречили ранее полученным согласованиям. К сожалению, действующее законодательство позволяет неоднозначно трактовать определенные требования санитарных правил. Некоторые санитарные нормы и правила не соответствуют современным достижениям индустрии. Например, среди претензий была такая: мы храним сырые яйца в том же помещении, где хранятся салаты и мясная продукция. Но мы получаем уже обработанные — мытые и дезинфицированные — яйца на предприятии поставщика, компании «Роскар», каждая партия которых исследуется в лаборатории. Исследования продукции на наличие сальмонеллы как на поверхности, так и в содержимом яиц показывают ее отсутствие на протяжении нескольких лет. Кроме того, яйца поступают к нам упакованными сначала в потребительскую, а затем в транспортную тару, и, соответственно, нет никой необходимости хранить их в отдельном помещении. Листовая смесь проходит обработку у поставщиков, к нам поступает в вакуумной упаковке, готовая к употреблению. Это современное промышленное производство с новейшими технологиями, обеспечивающее соблюдение температурного режима от 1 до 4 градусов по Цельсию на всех этапах — производства, хранения, транспортировки. Было, к примеру, еще требование, чтобы помещения, в которых мы утилизируем отходы, охлаждались. Мы говорили: хорошо, сделаем их охлаждаемыми.

— Сколько вам пришлось потратить, чтобы выполнить требования Роспотребнадзора?

— Такой оценки мы не делали. Мы в любом случае инвестируем в обновление наших ресторанов вне зависимости от проверок. Наши рестораны отвечают совершенно уникальным стандартам, которые компания сама предъявляет к себе. Но если есть предложения, которые могут улучшить нашу работу, мы всегда открыты диалогу.

— Все-таки были случаи, когда экпертиза, проведенная по заказу Роспотребнадзора, показала наличие неправильных бактерий или несоответствие продукции маркировке по содержанию белков и углеводов. Как вы это объясняете?

— Мы эти претензии оспариваем в суде. При всех проверках мы отбирали пробы тех же продуктов, что инспектора, и заказывали независимую экспертизу. И она подтверждала высокое качество продуктов.

— Из тех же судебных решений следует, что проверки Роспотребнадзора начались по поручению правительства России. Вы пытались поговорить по этому поводу с чиновниками из правительства?

— Были рабочие встречи. Встречи с представителями различных органов власти для нас являются обычным делом, включая Роспотребнадзор, — это обычная практика ведения бизнеса. Это помогает нам в диалоге понять их позицию и донести свою, чтобы найти правильное решение. Наша компания глубоко интегрирована в российскую экономику. Эту мысль нам нужно было донести, и, думаю, наша позиция была услышана.

— Рестораны, возобновившие работу, сумели достичь показателей, которые были у них до закрытия?

— Требуется время, чтобы вернуть те показатели. Ресторан на Пушкинской сейчас ежедневно обслуживает более 8000 посетителей, т. е. почти достиг уровня посещаемости, который был до временного закрытия.

— Но ведь раньше ресторан обслуживал 10 000 человек в день.

— Около 9000 человек.

— По судебным решениям похоже, что вы оспариваете каждый штраф Роспотребнадзора. Не было желания обойтись без споров, раз рестораны открылись?

— Репутация для нас очень важна. Мы работаем в стране ответственно и добросовестно и чувствуем за собой право отстаивать собственные интересы. Конечно, эти споры мы стараемся решить на уровне встреч, помогающих понять суть претензий и снять их, но если не получается, то решаем их в суде.

— Судя по отчетности корпорации McDonald’s, простой ресторанов нанес серьезный удар по бизнесу компании в России. Вы оценивали потери?

— Конкретную цифру я не назову, но любое закрытие предприятия, даже на незначительный срок, влияет на нашу работу, а тут надо учитывать, что закрыты были очень популярные рестораны. К тому же проверки сами по себе мешают производственному процессу. Плюс к этому тренды в экономике — все это вместе не лучшим образом повлияло на результаты нашей работы. Тем не менее в прошлом году мы показали рост [оборота к 2013 г.].

— Рассказывают, что по итогам 2014 г. у вас в России впервые рост продаж был однозначным, а не двузначным, как в предыдущие 24 года. Это так?

— Это близко к истине. Есть несколько факторов, объясняющих замедление темпов роста. Это заметное снижение темпов экономического роста с конца 2013 г. и негативная динамика индустрии питания во втором полугодии 2014 г. С учетом того что меняются потребительские настроения, растет инфляция, думаю, что в этом году тенденция сохранится.

— А какие у вас прогнозы на 2015 г.?

— Мы в любом случае планируем рост. Он будет происходить за счет двух факторов — открытия новых предприятий и модернизации существующих. Планы по открытию новых ресторанов остаются без изменений, на этот счет у нас нет пессимизма.

— Пришлось ли вам корректировать инвестиционную программу на 2014-2015 гг.?

— Заложенные на 2014 г. планы мы полностью реализовали. Открыли 73 ресторана вместо запланированных 70, модернизировали большую часть ресторанов, построенных в предыдущие годы. Модернизация включает создание комфортной атмосферы для посетителей, внедрение инновационных технологий.

— Применение инноваций, например установка терминалов предварительного заказа, позволяет сократить издержки на персонал и производство?

— Нет, мы делаем это, чтобы отвечать новым потребностям посетителей. Вы знаете, что потребитель сейчас мобильный, живет в цифровом мире, мире социальных сетей. Несколько лет назад мы ввели безналичный расчет. Киоски самостоятельного заказа появились в наших ресторанах в этом году, сейчас такой вид обслуживания доступен в 329 ресторанах по всей стране. Следующим этапом будет оплата заказа с помощью мобильного телефона и интернета. Вы сможете ехать на машине, разместить по интернету заказ в любом ресторане по пути и подъехать, забрать готовый заказ. Я думаю, что мы внедрим это в ближайшие годы.

— Сколько «Макдоналдс» инвестировал в развитие за 2014 г.?

— В прошлом году мы направили более 6 млрд руб. на модернизацию существующих ресторанов и строительство новых. В этом году наши ожидания по инвестиционным проектам остаются в рамках тех же цифр, что и в прошлом году.

— До этого у вас год от года увеличивалась сумма инвестиций. То есть опять же впервые в России вы не закладываете рост затрат?

— Новая экономическая реальность потребует пересмотра многих вещей. Возможно, будет меняться пропорция между инвестициями в новые рестораны и в реконструкцию существующих. Как именно будет меняться, пока не могу сказать.

— Ваши рецепты для борьбы с кризисом 2008 г. — сохранение в меню очень дешевых позиций плюс переход в фудкортах на арендную ставку в виде процента с оборота. Что будете применять сейчас?

— Мы всегда следили за тем, чтобы то, что мы предлагаем, было доступно нашему потребителю. Мы знаем, как ему тяжело приспосабливаться к ценовым скачкам, поэтому не стремимся переложить на него все наши проблемы, связанные с ростом затрат. Мы в любом случае будем держать рост цен на наше меню ниже уровня инфляции.

— Что еще будете делать?

— Надо будет немножко ужаться в маржинальности, оптимизировать издержки и логистику, повышать производительность. Вместе с поставщиками, заинтересованными в увеличении оборота, находим правильные решения. Локализация производства — наша сильная сторона. Это правильный путь, и мы продолжим по нему идти. Вот примеры только прошлого года — создание производственного кластера в «Алабуге». «Белая дача» построила там завод по обработке салатов. Наш партнер — «Рулог» (российская компания международного логистического оператора HAVI. — «Ведомости») и производитель упаковки — финская компания Huhtamaki строят логистический центр и, соответственно, производство упаковки, чтобы делать доставку эффективной, там же будут размещены и пекарни. В прошлом году «Эсперсен» также разместил в Новгородской области завод по переработке рыбы.

— Пересмотрели ли ваши боссы отношение к перспективам российского рынка?

— То, что происходило в последние несколько месяцев, не могло не вызвать недоумение. Конечно, у всех были вопросы, что происходит. Многие инвесторы приходили сюда, учитывая опыт «Макдоналдса». Нас всегда ставили в пример, и вдруг к нам появилось столько претензий. Но в то же время у корпорации сохранилась абсолютная уверенность в том, что рынок имеет перспективы, что созданная нами система в России справится с такими трудностями. Мы не первый раз проходим через экономические и финансовые испытания. Думаю, и эти пройдем.

— Мы видим, что сеть Burger King, которую в России развивает связанная с государством структура, за этот год совершила рывок в развитии. Не думаете, что ей помогали в ущерб вам?

— Думаю, это вопрос не к нам. Конкуренция меня не пугает, она нас мотивирует работать лучше. На рынке же есть возможности для всех. Наши рестораны посещает более 300 млн человек в год — в 2 раза больше, чем население страны, так что мы безусловные лидеры.

— Помещения у вас Burger King не перехватывает?

— Принимая решение об открытии нового предприятия, мы исходим из экономики этого проекта и его рентабельности, мы не открываемся только для того, чтобы не дать открыться кому-то еще. И арендодатели заинтересованы в нас, мы стабильны и предсказуемы.

— Какая у вас сейчас рентабельность?

— Эти данные мы не раскрываем. (Смеется.) Давайте я назову другую цифру — у нас 2500 сотрудников, которые получают стипендии «Макдоналдса». Ребята, которые успешно совмещают учебу и работу, достойны поощрения. 42 млн руб. мы направили на поддержку этой программы. Могу рассказать, сколько денег потратили на благотворительные программы.

— Так, кстати, к вам в прошлом году с проверками даже в благотворительный фонд пришли. Генпрокуратура. Чем они закончились?

— Вопросов к деятельности фонда нет. Это [фонд Рона Макдоналда] абсолютно открытая организация, которая делает столько добрых дел! В Казани открыта бесплатная гостиница для родителей, чьи дети проходят долгое лечение в детской республиканской клинической больнице: Центр Роналда Макдоналда — спортивно-игровой центр для детей-инвалидов, восемь семейных комнат, где больные дети и их родители могут находиться вместе. В Сочи, когда Олимпийские игры проводили, построили детскую площадку, которая объединяет детей здоровых и с ограниченными возможностями. В прошлом году на такие программы было направлено 60 млн руб.

— То есть расходы на благотворительность вы не сокращаете?

— Ни в коем случае.

— Еще два года назад вы говорили о том, что готовы наконец работать в России по франчайзингу не только на транспортных узлах. Заключено хотя бы одно новое соглашение?

— Мы готовим соглашение о передаче во франчайзинг небольшой части ресторанов на востоке страны. Там пока еще процесс переговоров.

— С «Росинтером» не планируете пересмотреть соглашение, ведь он не торопится открывать новые рестораны под вашим брендом?

— Нет, наше соглашение остается в силе, и мы будем продолжать сотрудничество в рамках этого соглашения.

— Не планирует ли «Макдоналдс» вернуться к идее строительства офисной недвижимости — как для своих целей, так и для сдачи в аренду?

— Нет.


Развитие событий: McDonald's проверяли и закрывали по поручению правительства →

 
1.
Туроператоры перевезли Египет в Сочи 
2.
«Дикси» снимает с продажи водку от «Синергии» и Roust 
3.
«Стройгазконсалтинг» может достаться Газпромбанку