Регистрация Подписка




Михаил Слободин, генеральный директор «Вымпелкома», о борьбе с кризисом и своей миссии 

Декан экономического факультета МГУ Александр Аузан призывает не воевать, а сближаться9

Персона — Шантану Нарайен, исполнительный директор Adobe

Для IT-компаний догмы не имеют значения: нужно ломать старые модели, не боясь неопределенности и трудностей, убежден Шантан Нарайен


Vedomosti.ru

  • Статья
  • Отзывы 
  • В избранное
Персона — Шантану Нарайен, исполнительный директор Adobe

Фото: David Paul Morris / Bloomberg

 
Из России в облако
Adobe прекратила деятельность в России в прошлом году. Тут работала ее «дочка» ООО «Адоб системс». Она была ликвидирована в конце года. О сокращениях в российском офисе Adobe стало известно еще в феврале 2014 г. Связано это было с падением продаж на развивающихся рынках: в 2012 г. компания закрыла офис на Тайване, в прошлом году были увольнения в ОАЭ и Турции, а потом дошла очередь до России — штат представительства был сокращен наполовину, на хозяйстве осталось 10 человек, а спустя месяц компания уволила и их. 
Последние годы Adobe активно занималась в России борьбой с пиратством. По мнению экспертов, уход Adobe из России связан не только с реформированием бизнеса, главным фокусом которого становится развитие облачных технологий: из-за санкций у компании сорвалось в России несколько сделок, кроме того, Adobe оказалась не готова к вступлению в силу поправок в закон «О защите персональных данных», которые запрещают обработку персональных данных россиян за рубежом с 1 сентября 2016 г.

Как работает облако
Сервис Creative Cloud предоставляет пользователю облачный доступ к продуктам компании — Photoshop, Lightroom, Illustrator. Доступ к этому сервису можно получить, оплатив на сайте месячную подписку на пакет продуктов, стоимость которой — от $10 до $50 в зависимости от конфигурации. На компьютер покупателя устанавливается приложение, которому раз в месяц требуется доступ в интернет для проверки лицензии и скачивания обновлений. Также сервис предлагает пользователям от 2 Гб хранилища в облаке Adobe. Недавно компания хвалилась тем, как быстро Creative Cloud набирает популярность. А к концу 2015 г. Adobe рассчитывает увеличить количество его пользователей до 4 млн.

Adobe Systems Inc.
Производитель программного обеспечения
Акционеры (данные Bloomberg): почти все акции в свободном обращении, крупнейшие инвесторы — Primecap Management Company (7,71%), Fidelity Management & Research (5,6%), Blackrock (5,25%), Vanguard Group (5,13%).
Капитализация — $39,1 млрд.
Финансовые показатели (финансовый год, завершившийся 28 ноября 2014 г.):
выручка — $4,1 млрд,
чистая прибыль — $268,4 млн.
Основана в 1982 г. в США, с 1986 г. акции компании торгуются на бирже NASDAQ.
В 2006 г. открыто представительство в России и СНГ, в 2009 г. зарегистрирована дочерняя компания ООО «Адоб системс» (в сентябре 2014 г. принято решение о ее ликвидации).
Финансовые показатели ООО «Адоб системс» (2013 г.):
выручка — 248,3 млн руб.,
чистая прибыль — 5,7 млн руб.

  Эта публикация основана на статье «“Приходится на ощупь искать, что нужно рынку”, — Шантану Нарайен, исполнительный директор Adobe» из газеты «Ведомости» от 24.02.2015, №31 (3777).

При размещении акций в марте 1990 г. компания Adobe была оценена в $0,8 млрд, сейчас она находится на третьем месте в списке мировых лидеров по разработке программного обеспечения, ее стоимость составляет $39,1 млрд.

С 2007 г. ею управляет Шантан Нарайен. Он родился в Индии в семье инженеров, компьютеры стали его страстью еще в колледже. Отучившись в США, он отправился покорять Кремниевую долину. И не прогадал. Сейчас он не только знает, куда должна двигаться Adobe, но и рассуждает о том, как правильно мотивировать сотрудников в таком сложном бизнесе, как новые технологии.

Ломать — и строить

В IT-бизнесе догмы не имеют значения — нужно ломать старые модели и выстраивать бизнес, не боясь неопределенности и трудностей, а цели и пути их достижения должен помогать искать каждый сотрудник. Это главный девиз Нарайена. Именно он начал ломать модели Adobe, когда стало понятно, что они уже устарели.

«Моя задача — устанавливать цели, даже если сотрудники говорят, что они не могут их понять и соединить траекторией сегодняшнюю точку бизнеса с будущей. Чтобы вдохновить людей на поиск правильного пути, не всегда надо давать им четкую установку, просто нужно давать ориентиры», — говорит Нарайен.

По его словам, важно вовлечь в процесс разработки и принятия решений всех сотрудников. И способы для этого у него есть разные. «Чтобы сотрудники повели компанию к успеху, их нужно вдохновить новым видением бизнеса, но для этого надо надоесть как заезженная пластинка», — рассказывает Нарайен. Свой стиль управления он описывает как «менеджмент естественного развития». Бизнес стратегия — это совместный продукт творчества руководства и сотрудников. При этом последних всегда нужно держать в тонусе, не давая им расслабляться. «Зачастую у сотрудников даже возникает ощущение, что я просто недоволен всем тем, что происходит», — признает Нарайен.

Нарайен стальной человек — так отзывается о нем Джон Донахью, генеральный директор eBay: «Он с виду очень тихий, но он ведет компанию [вперед] своими действиями, а не словами, он парень с сильным эго, и у него есть много достижений, которыми можно гордиться. Нарайена нельзя отвлечь или напугать, он твердо идет к цели, которую наметил».

На волне кризиса

Нарайен родился в 1963 г. Получил степень бакалавра по электронной инженерии в Османском университете (Индия), степень магистра по информатике в Bowling Green State University, диплом MBA в школе бизнеса Haas. С 1989 г. входил в число топ-менеджеров Apple. Следующим карьерным скачком Нарайена стал приход в Adobe в 1998 г. Начав с позиции старшего вице-президента по развитию программных продуктов для зарубежных продаж, он за 12 лет добрался до наивысших постов — исполнительного директора и президента Adobe.

Его главной задачей на новом поприще стала стабилизация бизнеса компании.

В IT-индустрии главной целью бизнеса не может быть сохранение статус-кво, уверен он: «Если это так, это плохая стратегия». Успешные технологические компании редко могут предсказать появление следующего поколения технологий, которые радикально меняют ситуацию на рынке, убежден он: внутренняя культура и сложившиеся устои бизнеса мешают вовремя среагировать на изменившиеся условия и скорректировать курс.

До 2008 г. у Adobe были впечатляющие результаты — ежегодный рост доходов составлял более чем 20% в год, но после 2008 г. дела стали ухудшаться.

В 2009 г. доходы компании упали на 18% и бизнес стал медленно сбрасывать обороты. В 2010 г. доходная база стала вновь восстанавливаться. Однако не так быстро, и уже в 2011 г. стало понятно, что требуются более радикальные меры. «Нам показалось, что бизнес начинает стагнировать, — вспоминает один из основателей Adobe Чак Гешке. — Рынок дошел до стадии насыщения, мы понимали, что число клиентов ограниченно, нужно было что-то серьезно менять».

Что нужно менять, Нарайен знал: главным фактором перестройки бизнеса Adobe был переход на облачные технологии. По словам Нарайена, переход на новый принцип работы давал возможность сохранить клиентов, но расширить спектр предоставляемых им услуг. В случае Adobe в первую очередь речь шла о рынке продаж программного обеспечения для целевой аудитории — дизайнеров и людей других творческих профессий. Пакет приложений Adobe в итоге стал стандартом для использования на персональных компьютерах и «макинтошах», так же как продукция Microsoft Office.

«Именно лупа, которую вы используете, чтобы рассмотреть возможности для бизнеса, во многом определяет, насколько вы вдохновлены новым подходом или насколько вы амбициозны, — говорит он. — Определяет успех то, насколько пристально вы смотрите на вещи».

Большой потенциал облачных технологий Нарайен увидел в двух направлениях.

Во-первых, они давали возможность быстро расширить рынок продаж Adobe — не просто продавать дизайнерам программное обеспечение для создания их цифрового продукта, но и помочь творческим людям управлять программным обеспечением, больше зарабатывать и оценить, насколько им нужен такой продукт. Это была целая цепочка задач, которая выводила организацию рабочего процесса в новые области работы, в том числе в цифровой маркетинг, где Adobe уже должна был конкурировать с лидерами корпоративного программного обеспечения бизнеса, такими как IBM.

А во-вторых, облачные технологии позволяли превратить Adobe в онлайн-платформу, благодаря которой творческие люди могли бы делать все, что им требуется, — от покупки цифрового контента до размещения личного портфолио или поиска работы. Для реализации этой идеи Adobe недавно приобрела американский фотобанк Fotolia.

Переход Adobe к облачным технологиям и продажа подписки через онлайн-доступ (в их числе Photoshop, Illustrator и InDesign) были коренными изменениями в бизнес-модели компании, говорит Нарайен: «Мы были первой компанией, которая заявила о том, что не будет продавать лицензии на программное обеспечение и собирается поставлять их через облако».

Переход на облачную систему означал уход от авансовых продаж программного обеспечения к онлайн-продаже подписки, это привело к большим изменениям в структуре выручки компании. По итогам 2014 г. плата за подписку дала 50% выручки Adobe, продажа лицензий — 39%, 11% — прочие услуги компании (данные Adode).

Пока компании не удалось достичь финансовых показателей, которые она прогнозировала в 2011 г., объявляя о своей новой стратегии. Но инвесторы по-прежнему верят, что Нарайен ведет Adobe правильным курсом: с 2011 г. цена акций компании выросла на 165%. В среднем по сектору этот показатель вырос на 65%.

Правильное решение — не главное

Некоторые из идей Нарайена поначалу могут показаться слишком абстрактными и далекими от реальности. Но стремление руководства заставить компанию начать меняться как раз и означает создавать неопределенность для сотрудников, чтобы нащупывать, куда стоит идти и что именно нужно сделать. «Приходится на ощупь искать, что нужно рынку», — говорит Нарайен.

Собственных сотрудников убедить так же сложно, как инвесторов с Уолл-стрит, считает он. Чтобы изменения были не только необходимы, но и желательны, требуется целый новый набор навыков управления, рассказывает он. Выбрать правильный момент для перевода бизнеса на новые принципы было самой легкой частью бизнес-стратегии. Гораздо более сложной задачей было переделать работу компании, которая выстраивалась еще со времен появления первых персональных компьютеров. К тому же в компании работало 12 000 человек.

Самая трудная часть — это заставить людей заразиться новым видением бизнеса, отмечает Нарайен: «Здесь всегда есть риск того, что в системе появятся антитела”, которые будут противостоять изменениям и приводить к сбоям».

В топ-менеджменте можно привыкнуть к такому подходу: решения принято — мы собираемся сжигать традиционные мосты к рынку программного обеспечения, говорит он: «Вы обычно уверены, что все будут следовать выбранной руководством стратегии». Но на деле получается не всегда так, как кажется, признает он.

Принять правильное решение недостаточно, сокрушается он: «Если что-то я недооценил, так это то, насколько важны коммуникации, когда идут серьезные изменения бизнеса, — надо все объяснять снова, снова и снова».

Помимо метода убеждения потребовались более радикальные действия: закрытие предприятий, деятельность которых больше не укладывалась в стратегию компании. Нужно было дать сигнал всем, что перестройка будет серьезной, вспоминает Нарайен.

Перезагрузка внутренних и внешних целей была критической. Как выразился Нарайен, его общение с сотрудниками в то время выглядело так: «Я подходил и спрашивал: «Вы проверяете, точно ли вы следуете выбранному курсу?»

«Наверняка ходят шутки о том, как часто сотрудникам приходилось слушать меня и других топ-менеджеров, которые постоянно повторяли им, что происходит», — иронизирует Нарайен.

Наравне с перестройкой доходной базы компании — главного показателя успешности ее стратегии, были введены новые параметры показателей: степень удовлетворенности клиентов и количество времени, которое покупатели проводили в онлайн-системе Adobe.

И конечно, ключевым принципом оставалось коммуницирование: «Пришлось проводить в поездках невероятное количество времени, — вспоминает Нарайен, впрочем, без сожаления. — Повторение — мать учения, пока более эффективного средства не придумали».

FT, 22.02.2015, Екатерина Кравченко


 
1.
Туроператоры перевезли Египет в Сочи 
2.
«Дикси» снимает с продажи водку от «Синергии» и Roust 
3.
«Стройгазконсалтинг» может достаться Газпромбанку