Регистрация Подписка




Михаил Слободин, генеральный директор «Вымпелкома», о борьбе с кризисом и своей миссии 

Декан экономического факультета МГУ Александр Аузан призывает не воевать, а сближаться9

Интервью — Михаил Слободин, генеральный директор «Вымпелкома»

Почему конкуренты дальше не могут «жрать» «Вымпелком», как идет борьба с токсичными доходами и из-за чего не стоит выходить в Крым, рассказывает гендиректор «Вымпелкома» Михаил Слободин


Vedomosti.ru

  • Статья
  • Отзывы7
  • Видео
  • В избранное
Интервью — Михаил Слободин, генеральный директор «Вымпелкома»

Фото: С. Портер / Ведомости

Михаил Слободин, генеральный директор «Вымпелкома», о борьбе с кризисом и своей миссии 

 
 
Раскройте тему

Биография
Родился 7 сентября 1972 г. в Североуральске (Свердловская обл.). В 1993 г. окончил экономический факультет Уральского государственного университета

1992
инженер отдела внешнеэкономических связей «Севуралбокситруды»

1992
директор экономи­ческого отдела компании «Суал»

2001
директор департамента развития электроэнергетического бизнеса ТНК

2003
генеральный директор КЭС, с 2006 г. — президент компании

2011
исполнительный вице-президент ТНК-ВР

2013
генеральный директор «Вымпелкома»

«Я рассуждаю в логике государства»
О кризисе
Надо готовиться к тому, что кризис надолго, такая большая система не разворачивается быстро, считает Слободин: «Цены на нефть сильно “помогли”, чтобы подсветить наши внутренние проблемы. Глубина наших проблем как была, так и осталась. Она стала более контрастной, более черно-белой. Из этого целенаправленно надо выгребаться очень приличное количество времени. Когда мы начнем движение в этом направлении — это очень большой вопрос. Я считаю, что стране нужно готовиться, затягивать пояса и именно сейчас нужно принимать правильные решения, чтобы потом не было хуже. И это очень непростые структурные решения с очень высокой степенью политического риска».


увеличить

Об отрасли в кризис
«Российский телеком — это часть общей бизнес-экосистемы всей страны. Поэтому мы вместе несем эти риски: регуляторные, изменения бизнес-среды. Но не думаю, что мы больше, чем другие индустрии, несем в себе рисков. Конечно, нас можно трогать, но смысла никакого. Регулирование введется — цены вырастут. Вот посмотрите на российскую энергетику — типичный пример. Вроде двигались к рынку, рынок реально не построили, де-факто работает регулирование. И что, это работает лучше? Работает гораздо хуже. Ничего это не дает государству. Если ты повышаешь инвестиционные риски и начинаешь из-под палки стимулировать инвестиции — все мы знаем, что так не работает. Ухудшение качества будет очевидным, и его почувствует вся страна. Я рассуждаю в логике государства: какой смысл трогать эту индустрию, если она хорошо работает, дает лучшее, что может быть, по очень приемлемым ценам? А если начнешь что-то делать, то это быстро почувствует все население страны и будет винить в этом не телекомоператоров, а тех, кто принял это решение».

ОАО «Вымпелком»
Оператор связи
Акционеры: 100% — у холдинга Vimpelcom Ltd., крупнейшими владельцами которого являются Letter One (структура «Альфа груп», 47,85% голосов) и Telenor (42,95% голосов).
Финансовые показатели (МСФО, 2014 г.):
Выручка — 281,9 млрд руб.,
EBITDA — 111,9 млрд руб.

  Эта публикация основана на статье ««Весь прошлый год компания боролась сама с собой», — Михаил Слободин, генеральный директор «Вымпелкома»» из газеты «Ведомости» от 26.02.2015, №33 (3779).

Михаил Слободин возглавил «Вымпелком» в трудное для оператора время — накапливающиеся с прошлого кризиса проблемы сказались в падении качества связи, а затем в оттоке абонентов. Результатом этих проблем стало падение выручки третьего по размеру российского мобильного оператора. Прошлый год оператор потратил на возвращение доверия абонентов. Эту задачу компания выполнила и в 2015 г. «Вымпелком» начнет догонять конкурентов по «большой тройке», уверен Слободин.

— Год назад вы говорили нам в интервью, что 2014 год будет годом борьбы за качество и борьбы с токсичными доходами (доходы от навязанных контентных услуг, разрушающих лояльность абонентов. — «Ведомости»)?

— Я еще забыл сказать, что это будет год борьбы с собой. Компания боролась сама с собой, многое нужно было сделать внутри. А вот 2015 год — это уже борьба с конкурентами.

— Насколько борьба была удачной?

— Я считаю, что за 2014 г. компания проделала колоссальную внутреннюю и во многом уже внешнюю работу — над собой и над тем, что и как она делает. Нельзя сказать, что мы на 180 градусов развернулись. Но я вижу по реакции клиентов, по их отзывам, по температуре отношений и по многим объективным показателям: то, что мы сделали в 2014 г., заметно не только нам. Как ребята здесь говорят: «Никогда столько не делали за всю свою жизнь, сколько за один этот год». Поэтому я хочу поблагодарить всю свою команду: огромнейший объем работы мы сделали. И абсолютно все в правильном направлении.

— Вы начали борьбу с токсичными доходами в IV квартале…

— Вы сильно упрощаете. Вопрос же не только в токсичных доходах. Мы за IV квартал позапрошлого года потеряли больше полутора миллионов клиентов. И в I квартале мы только останавливали этот процесс. Борьба с оттоком наших клиентов — вот была ключевая история. А отказ от токсичных доходов был лишь элементом этой борьбы. Борьбы за клиента.

— Но весь 2014 год вы объясняли падение выручки в том числе сокращением этих самых токсичных доходов. Можно ли говорить, что результаты IV квартала 2014 г. уже отражают реальную динамику без поправки на эту борьбу?

— В телекоме примерно 9-12 месяцев, следующих за приходом нового генерального директора, — это скорее результаты предыдущего менеджмента. Потому что инертность в восприятии людей высокая, а то, что ты можешь сделать быстро, — это крайне ограниченный инструментарий. Кроме того, порой очень опасно быстро что-то делать. Поэтому мне кажется, что IV квартал 2014 г. — это просто квинтэссенция того, что мы делали как компания за предыдущий период, и его еще рано сравнивать как результат like for like (подобное с подобным. — «Ведомости»).

Если говорить про токсичные доходы как показатель выручки, то фактически жесткую борьбу с ними мы начали только с I квартала.

— Вы объявили разворот к клиенту. А как вы измеряете его успешность?

— Наряду с субъективными ощущениями, которые невозможно оцифровать, есть и очень объективизированный показатель — Net Promoter Score (NPS). Мы его перевели на русский как НПС — «Наш показатель сервиса». Будут ли рекомендовать тебя друзьям, знакомым, родственникам твои клиенты. И по балансу между теми, кто не будет, и теми, кто будет, определяется степень любви и нелюбви клиентов.

— Вы опросы проводите?

— Безусловно: это десятки тысяч людей. Это очень четкая математическая история, статистическая погрешность минимальна. Это то, что нам позволяет идентифицировать прогресс.

— Ну и как он изменился с тех пор, как вы начали борьбу?

— Мы в IV квартале 2013 г. зафиксировали, к сожалению, исторический антирекорд баланса между теми, кто нас рекомендует, и теми, кто нас категорически не рекомендует. Разрыв с нашими конкурентами был просто катастрофический. Сейчас уже можно об этом говорить — тогда мы скромно об этом умалчивали. Тот разрыв, который мы имели больше года назад, — такого в индустрии просто нельзя допускать. И это, собственно, отразилось в оттоке нашей ключевой клиентской базы. В 2014 г. мы инвестировали в то, чтобы клиент нам снова начал доверять и перестал от нас бежать как черт от ладана. И на протяжении последних четырех кварталов мы последовательно улучшаем этот показатель, впервые в истории «Вымпелкома» за последние пять лет. Сейчас мы почти сравнялись с МТС, чуть-чуть осталось до «Мегафона».

— То есть первый по этому показателю, по вашим опросам, «Мегафон».

— Из «большой тройки» пока да.

— Вы восстановили долю на рынке?

— Доли сравнивать сложно, потому что мы наблюдаем по некоторым регионам совершенно необъяснимый всплеск абонентской базы по одному из наших конкурентов. Поэтому, я думаю, здесь надо быть очень осторожным в оценках.

Главная наша проблема была в оттоке клиентской базы, мы, в принципе, ни в декабре, ни в январе публично не говорили об этом, но в тот период люди просто бежали от нас. Не могу сказать, что побежали все: все-таки накопленные за долгие годы 57 млн клиентов — это огромная база. Но когда от тебя уходят высокодоходные клиенты, разочарованные твоим бизнесом, причем достаточно интенсивно, — это, конечно, пугает. И я могу сказать, что в 2014 г. мы полностью развернули эту тенденцию.

— Показатель оттока тем не менее у вас пока хуже, чем у конкурентов.

— Да, но, если сравнить 2014-й с 2013 г., то это просто фантастическая разница, и мы будем двигаться дальше. Этот бизнес — результат накопленных отношений за предыдущий, достаточно длительный период времени. И нас до сих пор еще догоняют истории одно-, двух-, трехлетней давности и будут какое-то время догонять. Но тем не менее уже сейчас отношение к нам сильно поменялось. Я, честно говоря, думал, что это будет тяжелее и дольше, но, я считаю, мы взяли очень хороший темп.

— Целевой показатель на 2015 г. есть?

— 2015 год для нас будет годом очень большого следующего шага по уменьшению оттока и росту клиентской базы. Компания набрала темп, и сейчас задача этот темп поддерживать и двигаться в том направлении, которое мы выбрали. В этом году будет очень интересно.

— А по выручке цель на 2015 г. — это рост?

— Мы, конечно, ориентируемся на рост. Прежде всего относительно конкурентов. 2015 год для всего телекомбизнеса будет серьезнейшим испытанием. Во-первых, потому, что макроэкономическая обстановка достаточно сложная. Во-вторых, и наши конкуренты уже почувствовали это в III и IV квартале, жить за наш счет уже невозможно. Я с большим уважением отношусь к нашим коллегам, но отличные результаты предыдущих периодов были во многом за счет того, что можно было жрать нас.

— Не только вас. Еще у «Ростелекома» с Tele2 падала абонентская база.

— Ну, на общем фоне, я бы сказал, это такое тепловое расширение. Сейчас, с учетом реорганизации, они действительно являются донором. Но в предыдущие годы крупнейшим донором был, конечно, «Вымпелком». Сейчас это не так. И в этом году нашим конкурентам предстоит очень непростое испытание: «Как же так, теперь почему-то не растем». Потому что за наш счет не удастся!

К сожалению, в нашем бизнесе ты лишь частично растешь вместе со своими клиентами — давая им новые сервисы, стимулируя увеличение потребления и т. д. Во многом это перетягивание одеяла. Я считаю, в 2014 г. мы крайне серьезно подготовились к тому, чтобы начинать интенсивно тянуть на себя одеяло. Но не теряя при этом головы, чтобы не рушить ситуацию на рынке.

— Кризис изменил уже поведение абонентов? Стали меньше тратить?

— Каких-то фундаментальных изменений мы пока не видим. За исключением того, что люди стали меньше ездить, — это мы видим по показателям роуминга. И пока меньше людей из СНГ возвращается сюда на работу. Это связано с тем, что здесь работы становится меньше, но и разница в курсах делает менее привлекательной работу в России. Например, количество китайцев достаточно серьезно на Дальнем Востоке сократилось по сравнению с тем, что было. В то же время курсы валют стран СНГ сильно зависят от того, что происходит в России, поэтому в отношении Узбекистана, Таджикистана, Туркменистана эта ситуация менее выраженная. А что касается людей, которые ездят отдыхать за границу, то мы по Новому году увидели серьезное снижение.

— А какие прогнозы?

— Больший эффект, я думаю, будет в b2b-сегменте. Потому что мы видим, что малый и средний бизнес начинает сжиматься. Более того, на уровне бизнеса быстрее идет реакция на оптимизацию расходов. Здесь конкуренция будет усиливаться и давление на b2b-сегмент будет повышенное. Но надо сказать, в телекоминдустрии — что хорошо в данной ситуации — спрос гораздо менее эластичен, чем даже на электроэнергию.

Во-вторых, мы видим тенденцию, что в условиях кризиса люди больше пользуются интернетом. Они скорее не пойдут в кино, а будут скачивать фильм и смотреть его дома. Наши услуги дают возможность людям оптимизировать расходы по другим направлениям. Клиенты не рассматривают расходы на мобильную связь как абсолютно изолированную категорию затрат, которую надо сокращать. Наша задача — дать клиенту больше, чтобы он имел возможность оптимизировать какие-то другие статьи расходов, гораздо более весомые для него. При этом нам платить не намного, но больше за счет того, что больше пользуется. И в b2b, кстати, действует та же логика.

— А как скажется кризис на развитии премиальных услуг, таких как связь четвертого поколения, LTE?

— Поскольку 4G-девайсы стоят дороже (хотя я думаю, что через год ситуация сильно изменится), проникновение LTE будет не таким быстрым, как мы ожидали. Но его скорость все равно будет на достаточно высоком уровне. Наша стратегия, собственно, в том и заключается, чтобы быстро двигаться вслед за спросом, но не переинвестируя на первых этапах, потому что деньги стоят дорого. Но в 2016 г., исходя из нашего видения ситуации, разница в цене между 3G- и 4G-девайсами будет исчезающе мала, и это будет периодом, когда 4G будет доминирующим фактором прироста для рынка с точки зрения трафика.

— Но при этом на конец 2014 г. у вас было примерно вдвое меньше базовых станций 4G, чем у конкурентов. Нет ли опасности повторения ситуации прошлого кризиса, когда недоинвестирование в 3G отчасти сказалось на потере «Вымпелкомом» второго места на рынке?

— Инвестировать надо вовремя. Если ты делаешь это слишком поздно — это одна проблема, слишком рано — это другая проблема. Например, инвестировать два-три года назад в 4G и тратить огромные деньги, мне кажется, было преждевременно. Если ты делаешь это красиво и качественно, но у тебя 1% [абонентов] этим может пользоваться, в целом на бизнес это не влияет.

Я думаю, что здесь очень важно оценивать не по количеству базовых станций, потому что если вы используете диапазон 800 МГц, то у вас в три раза больше покрытие, чем 2,5-2,7 ГГц.

— Но емкость меньше.

— Какая разница? Это же не важно. На скорость влияет, но для абонентского опыта скорость свыше 5 Мбит/с не имеет принципиального значения. А имеет стабильность сигнала. Видеостриминг на 5 Мбит/с работает отлично. Время отклика имеет значение гораздо большее для пользовательского опыта. Поэтому гонка скоростей, конечно, очень хороша, но сегмент, который начинает чувствовать скорости свыше 5 Мбит/с, исчезающе мал, так что я бы не стал на это сильно обращать внимание.

А если смотреть на то, какое количество людей могут потенциально пользоваться сетью 4G с точки зрения покрытия, я думаю, разрыв на сегодняшний день составляет 15%. К концу следующего года он будет практически нулевым, и именно тогда количество людей, которые будут пользоваться 4G-устройствами, достигнет критической массы. Мне кажется, что здесь «Вымпелком» выбирает абсолютно разумную и очень осознанную и понятную стратегию. Именно в балансе интересов клиента и бизнеса. Москва, Питер, города-миллионники — вот ключевые территории, где реально сосредоточены 4G-устройства. Ну еще Северный Кавказ, который использует мобильный интернет вместо проводного. Так что за счет только преимущества в количестве БС никому не удастся на нас выехать.

— Есть расхожая фраза, что китайский иероглиф «кризис» означает еще и «возможность». Для «Вымпелкома» в чем кризис предоставляет возможности обогнать конкурентов? В прошлый кризис важным оказалось наличие денежной подушки. За счет чего вы сможете обойти конкурентов на этом повороте?

— В этот кризис ни у кого из телекомоператоров нет какой-то накопленной подушки, они уже научены предыдущими уроками, хотя не все. Всегда, к сожалению, люди извлекают уроки в большей степени из своих собственных ошибок. Поскольку «Вымпелком» за предыдущую историю насовершал уже очень большое количество ошибок — мы самые наученные в этом смысле. Это наша самая надежная подушка безопасности.

Фундаментально первое, что мы поняли и не собираемся эту позицию менять, — экономику определяет клиент. Это ключевая вещь. Как только ты об этом забываешь, сразу появляется 500 руб. за мегабайт в международном роуминге. Мы продавали еще в прошлом году мегабайт в международном роуминге за 750 руб., а сейчас за 5 руб. Это типичный пример правильного подхода. И мы зарабатываем на этом больше, чем раньше.

Второе: мы считаем, что клиенты — наши и других операторов — будут больше уделять внимания расходам, и особенно непредвиденным. И мы целенаправленно движемся в сторону абсолютной прозрачности, чтобы люди понимали, на что они подписываются, обеспечиваем им контроль их расходов. У нас самая понятная и аналитичная детализация, у нас легче всего эту детализацию получить, самые простые и удобные в использовании мобильное приложение и личный кабинет. Мы даем людям возможность контролировать расходы.

Третья задача — обеспечить паритетное качество в технических параметрах. Скорость на SpeedTest не определяет клиентского опыта. Это гораздо более сложная вещь — это вопросы приоритизации трафика, вопросы настройки под потребности клиента, чтобы дать ему только то, что ему нужно, высвобождая при этом ресурсы сети для других клиентов. Это очень умное инвестирование.

Есть известная формула: сумма денег, которые ты тратишь на CapEx, обеспечивает твою конкурентоспособность. Но я видел массу примеров, когда один и тот же рубль может быть потрачен с разностью в 50% по эффективности. Наша задача — стать самой эффективной компанией в этом вопросе: самым правильным образом тратить деньги. И тогда, если мы будем тратить примерно сопоставимое количество денег, мы из них извлечем гораздо больше, чем наши конкуренты.

— Как это можно померить?

— Это сложный вопрос, я не могу вам дать на него ответа. Это будет понятно из того, как наши клиенты оценивают качество услуг, которое мы им даем, при том что мы будем тратить примерно столько же или чуть меньше, чем наши конкуренты. Это очень интегральный показатель, слишком большое количество комбинаций. Это в нефтянке можно посчитать CapEx на баррель. Здесь, к сожалению, я такого показателя привести не смогу. Но, я думаю, что он когда-нибудь родится.

— Выход четвертого федерального оператора как повлияет на рынок? Аналитики ожидали, что это скажется именно в 2015 г.

— Он, в принципе, уже присутствует. Это для москвичей «выход четвертого оператора», а для многих регионов это уже давно свершившийся факт.

Москва — это самый большой рынок. Мы там больше всех и, думаю, останемся больше всех. А Tele2 предстоит очень тяжелая история. Количество денег, которые они должны потратить в рублях, выросло многократно.

— Но им на это дают дешевые деньги — 20 млрд руб. из ФНБ.

— Это копейки. В Москве нужно вкладывать миллиарды долларов. Это импортное оборудование, которое в капитальных затратах сейчас составляет 75%.

На самом деле москвичи привыкли к высокому качеству связи. И если приезжаешь в Лондон, Париж, Берлин или Нью-Йорк — разница колоссальная. Здесь люди привыкли получать очень высокое качество (они просто этого не осознают до конца, пока не сравнят) за очень, очень небольшие деньги. Таких цен нигде нет — ни в Китае, ни в США. По балансу качества и стоимости, я думаю, мы в первой пятерке в мире.

Во-вторых, у Tele2 [в Москве] нет 2G, а сегодня 60% телефонов на этом рынке не поддерживают 3G!

В-третьих, клиенты мигрируют. Он живет в Подмосковье, а на работу ездит в Москву. То есть тебе надо обеспечить очень консистентное покрытие. Вызов перед ними стоит колоссальный. Выходить с дырявой сетью в Москву — это просто разрушить свою репутацию мгновенно.

— У вас же тоже много импортного оборудования. Обслуживание его тоже подорожало?

— Обслуживание, по сути, не имеет валютной составляющей, это делают российские специалисты. «Большая тройка» все счастливчики, что проинвестировали огромное количество денег тогда, когда рубль был дороже. Но это взаимосвязанные вещи — если бы рубль тогда был дешевле, они бы столько не проинвестировали.

— Рубль подешевел, но вы, видимо, не будете увеличивать инвестиции в рублях?

— Я думаю, что нет.

— А значит, в долларах они сильно сократятся и сократится стройка?

— Я уже говорил: выигрывает тот, кто выжимает больше из тех денег, которые проинвестированы. В телекоме по сравнению с нефтянкой и лучшими практиками люди относились к инвестициям так, что есть колоссальные возможности для их оптимизации.

Во-вторых, мы привыкли строить, а реально значительная часть улучшений, которые можно получить на стороне клиента, — это вопрос оптимизации действующей инфраструктуры. Там огромные возможности. И победит тот, кто при том же количестве денег получает от этого намного больше. Можно гнаться за абсолютными скоростями, но есть только 50 000-100 000 человек, включая журналистов, которые в принципе проверяют SpeedTest.net. А для человека, который просто пользуется мобильным интернетом, вопрос формулируется так: «Зависает ли YouTube при просмотре видео, когда он едет где-то, или нет?» А это обеспечивается не 20 мегабитами в секунду, а равномерным покрытием и хорошими, надежными 3 мегабитами. И если сеть знает, что в этот момент этот человек качает видео и ему нужна скорость, то может правильно его приоритизировать, в то время как другой использует «В контакте», где ему нужен очень надежный, но 1 мегабит, не больше. И если все это правильно работает, то при том же количестве спектра, оборудования и т. д. можно обеспечить отличный customer experience (пользовательский опыт. — «Ведомости»).

— Перед вашим акционером Vimpelcom Ltd. стоит задача сокращения долговой нагрузки. Как это сказывается на «Вымпелкоме»?

— Мне кажется, что вы сильно упрощаете задачу. Задача Vimpelcom Ltd. — это создание акционерной стоимости через несколько вещей. Во-первых, через снижение инвестиционных рисков, где долги являются значительной частью рисков. И второе — через генерацию основным бизнесом хорошего, стабильного денежного потока.

Но долг — один из тех вопросов, которые группа решает. Я думаю, с учетом алжирской сделки и всех остальных вещей все движется в абсолютно правильном направлении.

— И здесь есть определенная вилка. В долларах ваши доходы сократились вдвое. И видимо, ваши дивиденды в долларах будут гораздо меньше. А между тем Vimpelcom Ltd. надо сокращать долговую нагрузку.

— Значительная часть этой долговой нагрузки в рублях. Поэтому она в долларах тоже в два раза сократилась (смеется). Так что все там не так плохо.

— То есть со стороны Vimpelcom Ltd. на вас нет давления с точки зрения увеличения дивидендов?

— Со стороны Vimpelcom Ltd. простое отношение: делайте что делаете. Нас оценивают по тому, как мы движемся относительно конкурентов. Всё. Все хорошо понимают: ты можешь один раз отсюда что-то качнуть, но это будет почти последний раз. За последние полтора-два года произошла достаточно серьезная ментальная эволюция: четкая понятная стратегия — что делаем, как делаем, на что обращаем внимание, во что целимся. Без суеты.

Группа за последнее время поняла, что стабильный, надежный денежный поток возможен, если ты думаешь о том, что ты делаешь для клиентов, какой сервис ты для них делаешь. Если ты думаешь только про деньги — денег будет меньше. Если ты в первую голову думаешь про то, как правильно это сделать для клиента, и делаешь это — денег будет больше. Это важнейшее переосмысление того, как мы делаем бизнес.

— А это переосмысление точно состоялось? Некоторое время назад были слухи, что гендиректора «Вымпелкома» опять поменяют.

— Поймите, когда ты пятый за пять лет, что на это обращать внимание? Работаешь — и работаешь. Начинаешь про это думать — так и происходит. А когда ты концентрируешься на том, что нужно делать для бизнеса, то, соответственно, и работаешь здесь, пока самому это интересно.

— Но у вас же есть KPI. Наверняка же вам ставят задачи — не достигнешь того-то и того-то, будет шестой гендиректор «Вымпелкома»?

— Я же здесь. Наверное, что-то их устраивает (смеется). Посмотрим, сейчас IV квартал опубликуем — он достаточно интересный.

Главная задача, которая была поставлена передо мной на 2014 г., — остановить падение рыночной доли, позиции, клиентской базы. Мы ее не то что выполнили, мы ее перевыполнили. Понятно, что достаточно тяжелая ситуация была в 2014 г., потому что мы меняли бизнес-модель и приоритеты. Но честно говоря, реакция клиентов меня приятно удивила.

— То есть вы по абонентской базе выросли на конец IV квартала?

— Конечно. Четвертый квартал будет рекордным для «Вымпелкома». Этот квартал для всех был очень тяжелым с точки зрения того, что конкуренция усилилась, — мы поднимаемся с колен и начинаем представлять серьезную угрозу для конкурентов. И макроэкономическая ситуация придавила все равно в том или ином виде доходы. Так что, я думаю, 2015 год будет очень интересным. Что в телекоме хорошо — это потрясающая динамика. За год ситуация очень сильно меняется.

— В Крым будете выходить?

— Нет. У нас там есть роуминговый партнер, мы туда сами инвестировать в ближайшее время не планируем.

— Но у вас даже раздел на сайте был для Крыма — crimea.beeline.ru. То есть планы были?

— Мы думали об этом, но инвестиционные риски сейчас достаточно высоки. Инвестиции в этот проект не окупаются. Мы туда не идем. Там же работает оператор, «К-телеком», люди пользуются мобильной связью.

— При этом у вас есть лицензии 2007 г. на 3G и 2012 г. на 4G, которые не региональные, а на всю территорию России, в которую с прошлого года входит также Крым и Севастополь. Эти лицензии вы тоже не будете развивать в Крыму? Вы от них как-то отказались?

— Мы не отказываемся ни от каких федеральных лицензий. Но мы не видим на сегодняшний день экономической целесообразности идти в Крым, кейс не окупается.

Он вообще не материален для нас. Давайте закроем этот вопрос. Он интересен только вам. По бизнесу эта история не интересна. Рисков мы там особых никаких не видим, но очень взвешенно посмотрели на всю картинку и приняли для себя это решение. Так же как все остальные операторы «большой тройки». Мусолить эту тему бессмысленно.

Есть гораздо более важные вещи — это клиентская база, это что мы делаем в условиях, когда денег будет на CapEx у всех меньше, чтобы качество связи и скорость мобильного интернета были не ниже того уровня, которого мы достигли в 2014 г. Вот это нас действительно волнует.

А Крым — мы посмотрели на кейс, для себя его закрыли, там не собираемся работать, пока. Решение для наших клиентов, которые туда выезжают, у нас тоже есть. Все!

Ну честно, вы занимаетесь политической деятельностью, вам это интересно. Нам — нет.

— А вы уже не занимаетесь политической деятельностью? Вы же в политсовете «Гражданской платформы».

— Нет, я уже давно не занимаюсь политической деятельностью — времени на это нет.

— А когда вы вышли из политсовета?

— Да я ниоткуда не уходил, оно просто умерло само собой.

— Почему?

— Откуда я знаю. Повестка потеряла свою актуальность. У меня подавляющее количество времени уходит на «Вымпелком». Вот так оно и умерло, это же естественный процесс. Свое предназначение я вижу в том, чтобы сделать компанию мирового уровня сервиса в России даже в этих непростых условиях. Это будет мой самый большой вклад в Российскую Федерацию. И я считаю, что того, что я делаю сейчас, вполне достаточно.

— Вы за последний год стали очень много внимания уделять соцсетям. Что это вам дает и сколько времени вы на это тратите?

— Кажется, что много, но на самом деле я заполняю этим то время, которое в противном случае уходило бы в никуда. Например, когда еду в автомобиле на работу и с работы. Соцсети — это явно более эффективное использование времени, более концентрированное.

Многим кажется, что это личный пиар. Но во-первых, это огромный, фантастически эффективный канал прямой обратной связи. Я читаю, что люди пишут про сервис, где проблемы. Никто из других руководителей, работающих на бизнес, ориентированный на массовый сегмент, такого канала не имеет. Каждую неделю я разбираю по 10-15 историй лично сам. И это позволяет почувствовать этот бизнес.

Во-вторых, это же тебя заставляет знать, что ты продаешь: какие у нас тарифы, услуги, как это работает.

— А вы думаете, это эффективно?

— Это очень эффективно, потому что дело не в том, чтобы решить проблему 10-15 клиентов, а в том, чтобы выявить внутри твоей системы структурные проблемы, чтобы минимизировать повторение подобного. Мы же не просто решаем конкретный кейс, мы разбираем его по частям — где проблемы, где сбоит система, что нужно сделать.

Плюс это позволяет приоритизировать — что более, а что менее важно.

— Можете привести показательный пример такого вскрытия проблемы?

— Самые яркие примеры были в основном год назад, сейчас уже скорее тюнинг. Например, была вопиющая история полгода назад. У нас процедура MNP (переход от другого оператора с сохранением номера. — «Ведомости») была так построена, что человек три раза иногда должен был приходить, если возникает какая-то проблема. Например, если паспортные данные не совпадают и он получает отказ [в переносе номера], ему звонят, говорят: вы придите — еще что-то переделать надо. И так бывало по три раза! Это же как нужно хотеть к нам перейти, чтобы три раза человек шел в офис продаж! Это просто идиотизм! Можно ли сделать так — он один раз к тебе пришел (один раз он просто должен прийти), а все остальное ты делаешь за него? Выясняешь, поправляешь, возьми сразу у него бумагу, которая дает тебе это право. Вопиющая история! По итогам поправили процедуру — запретили второй раз вызывать людей.

Это банально, с одной стороны. С другой стороны, это критически важно, для того чтобы человек если уж принял это решение, то оказался у нас. И таких вопиющих случаев раньше было много. Когда ты человека просишь сделать какое-то дополнительное движение, ты должен серьезно задуматься: зачем ты это делаешь? Просто у тебя должен быть щелчок — зачем? Могу ли я решить эту проблему прямо сейчас? В 90% случаев это можно сделать именно так. Все это маленькие вещи, которые дают по совокупности достаточно большой эффект.

— Вы вспомнили про MNP. Скоро будет год, как услуга полноценно работает. Можете подвести какие-то итоги?

— Первая половина прошлого года для нас была провальной. Сейчас от квартала к кварталу очень серьезные улучшения.

— По IV кварталу у вас положительный баланс по тем, кто ушел от вас и пришел к вам?

— Вы знаете, кого ни спросишь — у всех положительный баланс, вот такая странная история (смеется). Я могу сказать так: по b2b-сегменту баланс у нас безусловно положительный. По b2c еще небольшой отрицательный. Но мы, поверьте, исправим ситуацию.

[Услуга] MNP всем интересна — с точки зрения бизнеса это небольшой объем, но все равно мы ее рассматриваем как визуализированный индикатор того, что происходит. Но клиентская база, которая там мигрирует, она все-таки специфическая. То есть это не массовая услуга.

— Вы говорили в прошлом интервью, что один из самых серьезных KPI для вас — это сокращение количества звонков в колл-центры. Удалось снизить нагрузку?

— Конечно, существенно — на 20%. И в этом году мы еще планируем ее снизить за счет самообслуживания абонентов через мобильное приложение, личный кабинет. Я сам пользуюсь мобильным приложением, решаю основную часть своих задач именно с его помощью. Периодически звоню в колл-центр, но крайне редко, потому что основную часть вопросов я могу закрыть сам.

— Сокращений не будет?

— Будут, конечно, они уже произведены. Мы уже в прошлом году произвели большую оптимизацию численности, и мы будем это делать.

— За счет каких сегментов? Технари, колл-центр?

— Колл-центр — ноль. Front line — минимум, только за счет тех людей, которые не загружены в офисах продаж. В основном мы их переместили в другие места. Все остальные попали под оптимизацию: технари, частично айтишники, HR, финансисты, административный блок, менеджмент — все.

— Вы также говорили, что 2014 год будет годом перестройки KPI для сотрудников. Как именно они поменялись?

— Мы сделали больший фокус на клиентском сервисе, это очевидно. И всю компанию перестраивали под это. Прежде всего front line — тех, кто напрямую общается с клиентами, но и технарей тоже.

По технарям скорее в этом году будет более глубокое продвижение вперед. Потому что у них так бывает: на сети все нормально, а у клиентов связи нет. И мы в этом году сделаем более серьезный фокус на NPS по качеству сети для технарей, и там будет более глубокое проникновение вниз по слоям менеджмента. То есть это такой следующий шаг эволюции.

Плюс в этом году мы большой фокус делаем на «косты» (costs (англ.) — затраты. — «Ведомости»). Есть огромный потенциал по оптимизации затрат. Мы планируем революцию в этом направлении, причем без ущерба для качества, что важно. Это не будет чисто механическое снижение. Мы будем учиться зарабатывать больше с теми же затратами. Это другой подход. Потому что самое простое, и в предыдущие периоды нам позволяли так делать, — это расторговывать качество и за счет этого снижать издержки. Сейчас не та ситуация, задача более сложная, но от этого более интересно. И в этом году мы покажем, как это можно делать.

Это кампания не на один год. Просто в прошлом году, особенно в первой половине, на нее не хватало ресурсов и времени. Потому что наша ключевая задача была разобраться с клиентской базой. Все-таки доходы и объем клиентской базы имеют приоритетное значение. А сейчас у нас суперская команда собралась, наконец-то полностью сформировали первую линейку, я очень доволен, и сейчас мы будем правильно, содержательно развиваться. На общем фоне будет очень интересно.

Развитие событий: Квартальная выручка «Вымпелкома» выросла впервые с 2013 года →

 
1.
Туроператоры перевезли Египет в Сочи 
2.
«Дикси» снимает с продажи водку от «Синергии» и Roust 
3.
«Стройгазконсалтинг» может достаться Газпромбанку